Imagine que nas suas próximas férias você irá fazer uma viagem de 15 dias para o Rio de Janeiro.
O que seria o escopo dessa viagem (projeto)? Seria todo esforço necessário para você realizar essa viagem. Por exemplo, selecionar a companhia área, selecionar os voos, selecionar hotel, selecionar o roteiro etc.
Também, definir o que faz parte e o que não faz parte do escopo de um projeto se apresenta como o ponto de partida para a realização de um determinado produto/serviço do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto irá definir os caminhos que o projeto tem que seguir para alcançar o seu objeto e o sucesso.
ESCOPO DO PROJETO
O escopo do projeto é o processo mais importante do Gerenciamento de Projetos. Sem o escopo não existe projeto, pois é no escopo que está definido todo o trabalho que se deve realizar. E, que apenas o que foi definido seja realizado. Ou seja, o líder de projeto deve assegurar que não haja trabalhos além do que foi planejado, evitando o “Gold Plating” – “Dourar a pílula”, que é o trabalho adicional ao escopo que foi planejado inicialmente.
No novo PMBOK® 6ª Edição existem 49 processos para o Gerenciamento de Projetos, dos quais seis processos são para o gerenciamento de escopo (Figura1).
Figura 1: Mapa de processos do GUIA PMBOK 6ª Edição.
Veja os processos do Gerenciamento do Escopo:
- Planejar o gerenciamento do escopo: O planejamento define as regras do jogo, ou seja: criar um plano (como fazer) de Gerenciamento do Escopo que documenta como o escopo do projeto e do produto serão definidos, validados e controlados. Como o escopo será realizado? Quais as ferramentas que se deve usar? Como o escopo será gerenciado e controlado de acordo com o plano de gerenciamento de projetos, que integra todo o planejamento do projeto?
- Coletar os requisitos. Requisitos: são as necessidades das partes interessadas do projeto para atingir os objetivos do projeto. Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto. O plano do projeto deve responder: Quando eu tiver todos os requisitos, o que devo fazer para analisar, priorizar, gerenciar, e controlar? Os requisitos podem referir sobre uma funcionalidade no produto, podem estar relacionados à qualidade, a processos de negócios, à conformidade.
- Definir o escopo. É o processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
- Criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto (Figura que mostra o trabalho, as entregas e os esforços do projeto). O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (Figura 2).
- Validar o escopo. É o processo de aceitação, por parte do cliente, das entregas concluídas do projeto.
- Controlar o escopo. O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na Linha de Base do Escopo (Declaração do escopo, EAP e Dicionário da EAP).
Figura 2 – Exemplo de EAP.
O Gerenciamento do Escopo é um processo crucial para o projeto, pois falhas nele podem resultar em muitas mudanças e até mesmo no fracasso do projeto. Algumas ferramentas como entrevistas, revisões de registros históricos, brainstorming, podem ser usadas para a coleta de requisitos.
O projeto só deve ser iniciado após a aprovação formal da declaração do escopo, pois é perda de tempo, e de dinheiro trabalhar em um escopo que não seja necessário ou aprovado, e ainda assim é comum isso acontecer.
ÁREA DE CONHECIMENTO
Cada Área de Conhecimento inclui considerações padronizadas, a saber:
- Conceitos-chave. Apresentação de conceitos-chave associados a área de conhecimento específica.
- Tendências e Práticas emergentes. Descrever o que é considerado prática recomenda na maioria dos projetos, na maior parte das vezes.
- Considerações sobre Tailoring (adaptação). Adaptação em todos os aspectos do projeto para atender às necessidades da organização.
- Considerações para Ambientes Ágeis/Adaptativos. Identifica algumas das áreas em que as abordagens ágeis/adaptativas podem diferir das abordagens preditivas (prever antes, método tradicional de gerenciamento de projeto) em determinada área de conhecimento.
CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
No contexto do projeto, o termo “ESCOPO” pode se referir a:
- Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
- Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
CICLOS DE VIDA DO PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO
CICLO DE VIDA DO PROJETO:
O ciclo de vida do projeto é composto pela série de fases pelas quais um projeto passará, desde o seu início, até o seu término (Figura 3). As fases de projeto podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos/ágeis.
- Preditivo. As entregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente.
- Adaptativos/ágeis. As entregas são desenvolvidas em várias iterações, em que o escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração quando ela começa. Tem por objetivo responder a altos níveis de mudanças e requerem engajamento constante das partes interessadas.
O escopo de um projeto adaptativo/ágil pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados, comumente chamado de Backlog do Produto.
- Backlog do Produto – Passo a passo como construir e priorizar. É uma lista de funcionalidades desejadas de um produto, ou seja, os requisitos que um cliente espera receber ao final do projeto.
Por outro lado, em um projeto preditivo, esses processos são realizados no início do projeto e atualizados conforme necessário, usando o processo integrado de controle de mudanças.
CICLO DE VIDA DE DESENVOLVIMENTO PRODUTO:
Os ciclos de vida de desenvolvimento de um produto/serviço podem ser: preditivos, iterativos (são aqueles nos quais se repetem as atividades do projeto em fases ou iterações), incrementais, adaptativos ou um módulo híbrido, a saber:
- Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, o prazo e os custos do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Também, chamados de ciclos de vida em cascata.
- Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas, as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
- Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado.
- O ciclo de vida adaptativos/ágeis, são interativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração.
- Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Os requisitos do produto sempre foram preocupação no Gerenciamento de Projetos e continua a ter atenção especial no projeto.
De acordo com GERENCIAMENTO DOS REQUISITOS: GUIA PRÁTICO (PMI, 2016) o processo de gerenciamento de requisitos começa com uma avaliação de necessidades, o que pode começar em planejamento de Portfólio, em planejamento de Programa ou dentro de um Projeto.
Figura 3: Ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
PROJETOS ADAPTATIVOS/ÁGEIS EM RELAÇÃO AOS CICLOS DE VIDA DO PROJETO
Para se entender melhor a aplicação do processo em projetos adaptativos/ágeis, é preciso definir a sequência dos ciclos de vida do projeto.
Em um ciclo de vida do projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos(orientados por um plano-como fazer), adaptativos/ágeis, iterativos, incrementais ouhíbridos.
A Figura 4 mostra as várias maneiras de tratar os requisitos e os planos, como são gerenciados risco e custo, considerações sobre cronograma e como o envolvimento das principais partes interessadas é tratado de acordo com o ciclo de vida empregado.
Pode-se destacar que no ciclo de vida ágil, as entregas acontecem com mais frequência, isto é, o projeto é divido em mais fases/etapas. E, é encorajado uma maior participação do cliente no projeto (Figura 4).
Figura 4: A sequência contínua dos ciclos de vida do projeto.
Fonte: PMBOK 6ª Edição.
Os ciclos de vida de projeto preditivos caracterizam-se pela ênfase na especificação de requisitos e planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto. A medida que a execução do plano detalhado progride, os processos de monitoramento e controle se detêm nas mudanças limitantes que podem impactar o escopo, o cronograma ou o orçamento.
Os ciclos de vida altamente adaptativos ou ágeis de projetos caracterizam-se pela elaboração progressiva dos requisitos com base em planejamento iterativo curto e execução de ciclos. Os riscos e os custos são reduzidos pela elaboração progressiva dos planos iniciais. As partes interessadas chaves estão continuamente envolvidas e fornecem feedback frequente, e isso permite reagir mais rapidamente às mudanças e também resulta em melhor qualidade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De cara você já deve ter percebido os principais benefícios do Gerenciamento de Escopo. Agora acrescente a isso você fazer o gerenciamento de todos os dez processos da área de Gerenciamento de Projetos.
Com certeza você irá se deparar com alguns dos benefícios, a saber:
- Melhor controle do cronograma – Um gerenciamento profissional do cronograma oferece ferramentas para antever, minimizar e evitar atrasos ou, no pior dos casos, avisar com bastante antecedência que um prazo não será cumprido e se tomar ações proativas.
- Incerteza em projetos – Um projeto pode ser alterado a qualquer momento, a incerteza em relação ao futuro é considerável em qualquer projeto, mas, ao alterar um projeto, deve-se avaliar e estudar sobre seus efeitos impactos e se a alteração é condizente com o objetivo do projeto.
- Melhor controle do ROI – retorno dos investimentos– Saber com mais precisão quanto custa cada etapa do projeto é um diferencial para se prever o ROI. E com isso, evitar despesas desnecessárias, negociar preços com fornecedores, antecipar receitas e postergar despesas. Com o gerenciamento de projetos a empresa passa a ter mais segurança sobre a lucratividade de cada projeto e, por consequência, do retorno sobre seus investimentos.
- Agregar mais valor do cliente – Quando se gerencia as expectativas dos clientes, analisando seus desejos, anseios sua “percepção de valor” aumenta, pois se sente mais prestigiado.
- Gerenciar os riscos – Como é possível levantar-se o que pode dar errado no projeto, fica mais fácil tomar ações para evitar que os riscos sejam minimizados. Isso aumenta a eficiência da empresa, permitindo que faça mais e mais projetos ou, pelo menos, projetos com maior assertividade.
- Melhorar a Comunicação – Um dos problemas mais frequente nos empreendimentos tradicionais é a comunicação de forma não eficiente. Por exemplo, um cliente que tem informações sobre o andamento do projeto e que tem suas ideias e necessidades ouvidas e analisadas, sente-se mais satisfeito, mesmo que o projeto dê errado no final.
Todavia, se você pretende aprofundar seus conhecimentos em Gerenciamento de Projetos veja o meu artigo “Por que o Gerenciamento de Projetos é um Fator de Sucesso nas Organizações?”
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AUTOR
Prof. Dr. José Bezerra da Silva Filho. Entusiasta em Gerenciamento de Projetos. Doutor em Engenharia pela Universidade Federal de Campina Grande – UFCG e Universiy of Maryland at College Park (EUA) e Mestre em Ciência da Computação pela UFCG. Elaborou, implantou e coordenou um curso de Mestrado em Informática Aplicada. Já coordenou dezenas de turmas de cursos de MBA/Especialização. Trabalhou no Banco do Nordeste do Brasil por mais de três décadas. É autor de seis livros, sendo os últimos dois: Tecnologia da Informação e Comunicação para Gestores; Na Trilha dos Lucros: Prática de Gestão para Tornar sua Empresa mais lucrativa. Coordena o MBA em Gerenciamento de Projetos do Instituto de Capacitação Business School Brasil – BSBr e o Treinamento de Preparação para as Certificações PMP e CAPM, que já está na sua 35ª Turma.
Contatos do autor
- (85) 9.9921-1675
- E-mail: [email protected]
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REFERÊNCIAS
PMI. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 6a. Ed. – EUA: Project Management Institute, 2017.
PMI. Gerenciamento dos Requisitos: um guia prático. Newtown Square, PA: Autor, 2016.
